下一个中国？印尼市场大有可为

在雅加达市区，熟悉的场景是，摩的载着行人在拥堵的车流中穿插疾驰；马路上丰田、三菱等日系品牌汽车互不让道；街边OPPO、vivo等国产手机广告牌力压三星；印尼当地白领的手机桌面，除了当地公司开发的个别应用，其他基本被美国公司占领。

而在创新创业方面，东南亚显然更多受到中国创业热潮的影响。“这里有更多人想变成马云，而想变成扎克伯格的人很少。”当地创业者说，正如十年前，中国想要往硅谷的方向去发展，但发现硅谷模式并不适合中国的生态环境。而现在，中国无疑是东南亚最好的模仿对象。

比如，O2O行业的创业经验被复制到东南亚，成就了摩托版“滴滴”，而单在印尼，就涌现出8家提供该项服务的初创公司。GO-JEK和Grab就是其中最大的两家。GO-JEK提供包括送货、送餐，以及保洁、美容、按摩等上门服务，估值已超10亿美元。该公司还获得红杉资本（印度）基金的投资。据称，为了狙击Uber，滴滴投资了后者。

个别行业的繁盛成长，掩盖不了东南亚整体创业生态的草莽。Mainspring的CEO刘伟瀚甚至感到在东南亚创业的孤独：印尼创业圈子很小，马来西亚更小。

相比中国政府对创业创新的支持，东南亚（除新加坡）当地政府支持力度并不大。在中国已经有马云这样的榜样，只要年轻人去创业，父母一般都会鼓励。但在东南亚，父母很少支持。并且即便创业，也很难找到投资人，因为东南亚的投资人，只是想通过少量资金尝试，赌今后的发展潜力。

现在，当地政府的态度正在转变。在印尼雅加达公开场合，当地政府官员表态，到2020年会支持1000家创业企业在印尼的发展。而就在几天前，印尼总统刚刚从硅谷取经回来。在马来西亚，为了鼓励创新创业，当地政府也针对高新技术企业制定优惠政策，但毕竟“狼多肉少”。比如，科技公司可以去申请免税，但只有少数公司能够申请成功，并且效率并不高。

此外，人才也在慢慢回流。十年前，东南亚华侨从欧美留学回来都会到中国创业；现在，这里的年轻人在海外有一两年经验后，则会回到东南亚。他们发现，创业不一定要集中在硅谷或北京，而应该找环境最好，成本最低的地方，而马来西亚、印尼等地便是理想之选。

不可否认，人才仍是东南亚项目发展的最大障碍。“当地可以找到合适的CEO、CTO人选，甚至不比国内水平差，但组建完整的技术团队，基本上是不可能的任务。”猎豹战略投资总监范路认为，技术人员较多的台湾人，去开发东南亚市场是比较好的方向。

根据范路的观察，东南亚诸多国家经济的发达程度，通常和当地人口中华人所占比例挂钩。很多拿到中国基金的项目，创始人多是华裔。

Mainspring：空白市场的本地机会

对标企业：今日头条

印尼没有软件园，租金并不便宜，即便是拿到复星昆仲等数千万美元的B轮融资，Mainspring还是觉得负担很重。现在公司员工已经近100人（一半做研发，一半是运营、推广），并且还在不断扩张，Mainspring的CEO刘伟瀚正在琢磨着寻找更大的办公室。

拥有澳美中以及东南亚多国工作、学习、生活经历的刘伟瀚，2011年结束了在诺基亚风投基金的中国投资工作，回到印尼创业。刘伟瀚说，“印尼2.6亿人口，相当于东南亚人口的40%，而市场相对空白，不管做什么，本地公司都没有很多竞争。”

Mainspring现有三大业务。拳头产品类似于今日头条，每月发布近百万条信息，现有接近千万用户，在印尼和马来西亚市场，已经跟同类产品拉开了距离。公司与内容提供商签订合作协议，进行广告分成，现在80%的内容都有版权保护。

其他两项产品是手机游戏和科技媒体。游戏方面，公司主要是与国际页游厂商包括畅游、蓝港在线等合作。现在，其手游业务已跻身印尼前三。在印尼，拥有电脑的人不到10%，过去两年，有七八千万用户第一次上网是用手机，看到这个风口，Mainspring针对第一次上网用户的痛点做了一款科技媒体产品，帮助他们下载软件、推荐游戏、省电话费等。

Mainspring现在还在投入阶段，没有盈利。刘伟瀚告诉记者，“2016年公司能做到几百万美元的收入，至少证明这个模式是行得通的。希望能把用户做到5000万-1亿的规模。”

因为新闻类内容跟语言相关，Mainspring聚焦在印尼语、马来语，今年计划拓展到东南亚其他国家市场，比如泰国。外面看来，东南亚这些国家都很像，但实际不然，每个国家都有自己的特点，所以Mainspring要进入到任何一个国家，都需要本地化，真正了解当地媒体。

他表示，在印尼做事，第一个挑战不是市场，而是人。“印尼的人才有，但是要耐心等。”

Mainspring团队成员有来自印尼、越南、泰国、马来西亚、美国，也有来自中国。“公司内部很多人说汉语，与中国公司对接比较流畅。”刘伟瀚说，“中国的创业精神值得学习，中国创业公司的速度、性能、执行能力更值得钦佩。”

对于本地互联网，刘伟瀚最看好新闻行业，其次是电商、游戏、音乐等的本地行业机会。“在中国，大部分要解决的问题都有人去解决了；在印尼，还有很多问题没有解决。即便在印尼一线城市有人解决了，还有几十个二、三线城市，包括越南、泰国都有很多机会。”

Offpeak：餐饮O2O目标“垄断东南亚”

对标企业：美团点评

打开Offpeak客户端，能够发现餐厅的距离、照片、营业时间，甚至菜单等信息，用户可以通过APP预订位置，当餐厅有多余位置，或在客流低谷时段，通过打折等方式将更多客人吸引到餐厅，如果用户不能赴约，还可以取消订单。

这是一款类似于美团点评的应用。

公司创始人Lau Ngee Keong是马来西亚人，他希望Offpeak将来的盈利模式是通过订单提成，而现在的主要工作重点是接入更多餐厅，用户才有更多选择。接下来，公司还要专供穆斯林市场，并开发一个独立的APP。

目前，这一APP已经接入1700家餐厅，在同类项目中，Offpeak在马来西亚和泰国市场都已经达到第一。现在，公司总共24名员工，在马来西亚、越南、泰国、新加坡各有一支团队。

2014年底公司成立，创始团队投资了100万元人民币，之后拿到戈壁创投80万美金的A轮投资。Lau Ngee Keong指出，ffpeak不会通过烧钱的模式来开拓市场。“我们都不是年轻人，是一个比较吝啬的团队，烧钱不会太多。”Offpeak的创始团队并不年轻（年龄都在30岁以上），他们曾将之前的创业公司带上澳大利亚资本市场。

选择餐饮行业是因为Lau Ngee Keong看到，在东南亚基本上其他很多领域020模式已经做起来，而在餐饮业还没有领头羊。

Lau Ngee Keong曾做过调查，东南亚线下约有35万家餐厅（不包括街边小型摊位），所以市场相对可观。东南亚国家平均每天用餐3-4次（越南平均每天用餐6-7次），在外用餐的习惯也很普遍。

Offpeak与美团点评的体量不可同日而语，毕竟才发展一年半时间，而美团点评已经发展6-8年。相比东南亚其他竞争对手，Offpeak拓展也并不慢。其最直接的竞争对手一家泰国公司成立三、四年时间，而数据只有Offpeak的六分之一。

Lau Ngee Keong说，Offpeak不能与通过烧钱快速拓展市场的中国公司比。“中国不可能80万美元融资，可能800万美元都不够。“我们上线的每一家餐厅，都有比较完善的合同，基础打的比较好，我们看准了才去和他们谈放上去。”他说。

现在，Offpeak平台上只有餐饮项目。“在中国内地，理想状况是用一个APP解决很多问题，但在东南亚，人们喜欢一个APP只有一个用处，不会要求一个APP解决所有问题。”Lau Ngee Keong告诉记者，他们看视频，不会通过搜索来看。每个人都会有2-3个通讯类APP，要聊一些正式的话题可能用whatsAPP，但和朋友聊天时可能用微信。

现在，该公司寻找B轮投资者。在谈论A轮融资时，戈壁创投要求Offpeak在一年内接入1000家餐厅，他们在半年内已经达到1700家。公司的下一个目标是，拿到B轮接入6000家餐厅。

在B轮后，他们希望再加两个国家，然后去每个国家增加用户，去更深层的发展。公司目前不考虑盈利问题，而打算接入6000家餐厅后再开始考虑盈利。

谈及公司的未来，Lau Ngee Keong说了5个字：“垄断东南亚”。

Orami：分散市场的电商合纵

对标企业：蘑菇街、红孩子

2月24日，电商Orami宣布，获得印尼金光集团、戈壁创投领投，Facebook 联合创始人Eduardo Saverin以及Ardent Capital和Velos Partners跟投的1500万美元融资。

Orami由泰国生活消费类垂直网站Moxy与印尼母婴电商Bilna合并而来。在合并之前，两家公司分别运营了3年时间，都是主打销售母婴、家居、美容等产品。Orami 的CMO Shannon Kalayanamitr告诉记者，“在家庭里，女性比较喜欢购物，亚马逊在美国的用户60%是女性，而在东南亚，女性用户所占比例更高。”

Shannon在创办Moxy前，曾在东南亚最大的电商公司Lazada工作。她的创业项目Moxy也选择了Lazada的12大品类产品中的4个（服装、护肤品、家居用品、电子产品）最赚钱的品类。

最早，Moxy类似中国的红孩子，现在更像刚刚完成合并的蘑菇街和美丽说。在市场规模达到当地最大后，现在他们决定扩大品类。但还是围绕女性用户。“小女孩时喜欢化妆，长大了开始喜欢时尚服装、健身、宠物、家居，然后你会有孩子，需要母婴用品。公司所卖的产品，基本上贯穿女性的人生。”Shannon说。

与Shannon一同创业的是其老东家雷曼兄弟的两个老同事，三人分别负责技术、运营、营销。

2014年6月，Moxy刚开始拓展印尼市场时，Bilna也希望将业务拓展到泰国。然而，两家公司的交叉点很多，75%都是女性用户，产品品类相近，引起了投资机构金光集团的关注。

金光集团主导了两家公司的合并。泰国和印尼合起来已是东南亚最大市场，东南亚还有8个国家（除了东帝汶），市场比较分散。对投资人来说，合并显然更有利。“我们如果想要金光的资本，就要先和那家公司（Bilna）合并。”Shannon说。

合并后的新公司团队也进行了重新配置，Moxy 创始人Shannon任CMO，CFO（Eka Himawan）、COO来自Bilna。新公司在泰国、印尼市场分设了两位地区经理，都来自原来的公司。因为不希望有彼此控制的感觉，新公司选择了一位法国人杰雷米（Jérémy Fichet）出任CEO。

杰雷米认为，“融合过程并不简单，但最重要的是，合并在一起是把饼做大，大家都赚钱。中间的股权分配肯定是有一些协商，从各个方面去评估公司的价值、收入、成长率，国家的潜在能力，烧钱规模等。但还是尽力要让大家觉得公平、大家都满意。”

作为新公司CEO，杰雷米虽有一定数量的股份，但因不是创业元老，如何让两家公司的创业元老甘心服从管理？杰雷米认为，自己的工作最重要的不是管理这些人，而是让各区域市场CEO自主决策，他是个支撑角色。公司新品牌起到的则是催化作用，包括营销、运营、技术都是跨区域性。他的最终目标是，优化各地资源，把两方协同起来。

对比中国两家公司合并后的结局多数是新公司由其中一方主导，杰雷米指出，在中国两家公司合并后，还是在一个市场运营，容易出现“一山不容二虎”。而在东南亚不会出现这种状况，两家（甚至多家）公司在不同的市场运营。

在东南亚呆了6年，杰雷米坚定认同本地化：“欧洲经验在东南亚基本没用，有时候中国经验比欧洲经验更加适合东南亚。”他说出一串中国公司名——美丽说、蘑菇街、明星衣橱、聚美优品。

现在，阿里和京东已有布局东南亚的迹象。对此，杰雷米表示并不担心，“在中国，电商占零售业10%的市场；在印尼只有1%，成长空间很大。而巨头进入还能共同教育市场。”

Hermo：聚美的引力与压力

对标企业：聚美优品

2013年初，在一位中国朋友的推荐下，马来西亚华裔Ian Chua被聚美优品CEO陈欧的创业故事吸引，在看了十几遍陈在优米网播出的访谈节目后，Ian Chua慢慢勾画出自己创业项目的模型，不久后化妆品电商“Hermo”在马来西亚注册成立。

在整个电商产业链上，除了物流最后一公里通过第三方解决，其他都是由公司完成。公司与顺丰有过合作。在物流、支付方面，每个国家都有最大的玩家。“很多公司想进来做支付，因此我们有很多选择。如果支付宝、微信能打10分，这里的产品能打六七分。”Ian Chua说。

2015年12月，Hermo做了接近100万美金的销售额。尽管与中国同类公司没有丝毫可比性，但在马来西亚，Hermo已经创出历史新高。

也是在此时，Hermo获得戈壁创投200万美元的A轮融资。这在东南亚市场，已是较大规模的融资。而在更早，Hermo公司获得一位陈姓天使投资人约100万元人民币的投资。风险资本的进入，除了帮助介绍人脉、供应链关系网，还给企业分享一些管理经验及其他公司教训。

在戈壁投资之前，Hermo也曾见过腾讯，但最终并没有投资。究其原因，主要是腾讯觉得Hermo业务还不够大，投资决定没有更多的数据支撑。

在整个东南亚，线上化妆品零售额只占总销售额的1%-2%（美国可能达18%）。整个马来西亚化妆品零售市场总规模也就1亿美元，还有很大成长空间。

Hermo的模式类似于聚美。而眼看着中国导师身处假货与私有化折价的舆论漩涡，Ian Chua也感到了巨大的压力。“这可能是一个前车之鉴。但我们希望有另外一套玩法，解决供应链问题。”Ian Chua说，“我们的模式可能受到聚美影响，但在A轮投资后就没有烧钱了。”

聚美优品定位在跨境，重点依赖韩国货、日本货。而马来西亚有33个种族，华人、马来人、印度人喜欢的东西都不同，不那么受韩风影响。因此Hermo不只推韩国货，还寻找一些本土化的产品。现在，其在韩国、台湾、欧美与本地供应商比例在50：50。

2015年底，两个月时间Hermo营业额翻了3倍，之后又在狂招人。2015年2月，Hermo只有13个人；现在已有50人（马来西亚最大的电商平台Lazada也不到1000人）。在马来西亚，有电商经验的人特别少，所以招人的过程并不顺利，Hermo通过培训解决。但Ian Chua还是明显感觉到管理越来越吃力。

除了人才和管理方面，Ian Chua坦承，公司还面临诸多挑战。每个国家的玩法不同，拓展任何国家市场，要实现规模效益、快速复制都并不容易。因此，在东南亚，还没有一家能够称霸每个国家的电商出现。

2016年2月，Ian Chua入选福布斯亚洲30位30岁以下创业者榜单。

对外来巨头，Ian Chua并不担心。Hermo和聚美国际业务的人有过接洽，公司COO还去过聚美的办公室，但拜访后发现，“中国市场就足够他们（聚美）忙的，我们就专心做好我们自己的事情。”Ian Chua认为，如果聚美能够进入，有品牌关系和其他附加价值。但聚美要进入东南亚市场，最大的壁垒就是本土化，“他们不熟悉我们这里的政策、文化。”

Hermo不安于马来西亚，因为马来西亚市场不够大。公司已进入新加坡市场，最终目标是拓展到整个东南亚，Ian Chua希望将Hermo做得更长远。“希望公司能够成为线上Zara、屈臣氏，用户想要网上买化妆品，或者供应商想要卖化妆品，都在我们这里就好。”

Tripvisto：与途牛“相见恨晚”

对标企业：途牛

与多数富二代或有一定经济基础的创业者不同，Sumartok可谓草根创业的典型。

2014年，Sumartok创立Tripvisto，其商业模式类似于中国的途牛。不同之处在于，途牛专注在团体游，Tripvisto专注更小的团体（两、三个人）。“在印尼旅游，都是家人、朋友的小规模旅行团，因此结合当地现状，特别是针对年轻人的自由行。”Sumartok说。

Sumartok曾在经济和媒体行业工作10年，在闲暇时喜欢出去旅行（一年有4-6次）。他发现，除了雅加达和巴厘岛这样比较有名的旅游点，其他地方的旅游生态环境并不好。旅客找不到自己想要的信息，旅行社也没有习惯去把这些信息放在互联网上进行推广。因此，他创业最初的愿景是，发挥自己的专业技术，将信息放到平台上帮助旅行者。

2011年，一家线上旅行社应运而生。Sumartok家庭并不富裕，他的起步资金是工作10年积累的3万美元，开始时员工都是兼职，而他的办公室就是网吧。尽管这一商业模式并不烧钱，但两年多后，钱还是花完了，他不得不裁员。

对这次失败，事后他总结认为，“因为产品和商业模式不对，不能规模化扩展。”而他并不后悔当初的创业决定。

第一创业失败后，Sumartok原来的合作伙伴还在不断给他打电话，问还有没有客户介绍，并且表达强烈的合作意愿。他意识到，在线旅游肯定还有很多机会。Sumartok再次决定创业，尽管在当时，他的手里只有500美元。

经过一年半时间，现在公司已有200个合作伙伴，网站上线了2000个路线产品，今年，公司的目标是在全球上线10000个产品（重点在东南亚），公司也扩展到25名正式员工。

从没来过中国的Sumartok稍感遗憾的是，在创立Tripvisto时，并不了解途牛。否则可以少走很多弯路。

不过，在戈壁创投的引荐下，Tripvisto已经与途牛（也是戈壁投资的企业）接洽上。途牛能够给Tripvisto在产业链支持方面带来诸多好处，而途牛要在东南亚市场建立旅游出发地，需要本地的经验，而Tripvisto的优势就能发挥出来。